Perché i dipendenti non rispettano le procedure aziendali?

Il problema

Un’impresa metalmeccanica di circa sessanta dipendenti, certificata ISO. Procedure, regolamenti, mansionari: c’era tutto, scritto e approvato. Solo che nessuno lo seguiva.

I reparti lavoravano a compartimenti stagni. Soprattutto commerciale e produzione, ma anche gli altri. Le informazioni non passavano dai canali previsti. Il lavoro si accumulava negli stessi punti, poi arrivavano i picchi e gli straordinari per recuperare.

Quando qualcosa si fermava, la responsabilità rimbalzava da un reparto all’altro. Ognuno poteva indicare un passaggio che un altro non aveva fatto.

La certificazione ISO garantisce che le procedure vengano applicate?

No. La certificazione dice che le procedure esistono e che l’impresa ha un sistema per gestirle. Non dice quanto quelle procedure somigliano al lavoro di ogni giorno.

Un esempio. La procedura prevedeva che il commerciale passasse ogni ordine alla produzione con una scheda tecnica completa, prima di confermare la data di consegna al cliente. Nella pratica la data si confermava al telefono. La scheda arrivava dopo, spesso incompleta. La produzione scopriva i dati mancanti quando il lavoro era già avviato.

Quando una procedura chiede passaggi che il lavoro reale non permette, le persone scelgono la strada più breve. Non è cattiva volontà: sotto pressione lo fa chiunque.

Le procedure erano il risultato di un lavoro comune, guidato dalla responsabile della qualità. Erano complete e in regola. Riscriverle ha richiesto mesi. Quando in una riunione di lavoro abbiamo cominciato a valutare le prime versioni nuove, la responsabile della qualità è rimasta colpita da quanto fosse più facile, con quelle, tenere sotto controllo il lavoro.

Pensavamo di avere già delle ottime procedure. Ma in effetti queste sono molto più pratiche.

Responsabile della qualità, settore metalmeccanico

L’intervento

Non ho scritto procedure nuove. Ho preso quelle esistenti e le ho riportate al lavoro che si fa davvero. Per ogni passaggio la domanda era la stessa: oggi chi lo fa, quando, con quali informazioni?

Ho cominciato dalla fascia manageriale, perché è lì che il lavoro passa da un reparto all’altro. Ogni responsabile ha ricevuto procedure calibrate sulle attività reali del proprio reparto, non su quelle descritte nel mansionario.

I responsabili hanno avuto due settimane per studiarle e valutarle. Poi, in una riunione fissata apposta, ognuno ha portato il suo riscontro su che cosa funzionava e che cosa no. Le procedure si sono corrette su quello. Chi segue un passaggio ogni giorno sa dove si inceppa. Una regola che hai contribuito a decidere la riconosci come tua: anche per questo la segui.

Come si scrivono procedure che i dipendenti seguono davvero?

Partendo da come si lavora oggi, non da come si dovrebbe lavorare. La procedura ideale resta utile perché indica la direzione. Quanto in fretta arrivarci dipende da dove si parte.

Se un’impresa introduce le procedure per la prima volta, conviene scrivere subito le migliori possibili, purché applicabili. Non c’è un’abitudine da cambiare: le persone si abituano a quelle.

Se invece le procedure ci sono già, le persone hanno preso un loro modo di lavorare. Chiedere di cambiarlo tutto in una volta le riporta alle abitudini di sempre. Lì serve gradualità: versioni che si avvicinano alla procedura ideale un passo alla volta. Ognuna deve essere applicabile subito, con le persone e i tempi che ci sono. Quando una versione è diventata abitudine, si fa il passo successivo.

È il modo in cui lavoro sull’organizzazione interna: prima si guarda il lavoro, poi si scrive la regola.

L’ultimo pezzo è stato il controllo. Abbiamo inserito un programma che rileva in automatico l’avanzamento dei lavori in ogni reparto. Serve a vedere dove si ferma qualcosa, non a cercare un colpevole.

I risultati

In otto mesi le ore di straordinario non programmato sono scese del 31% rispetto allo stesso periodo dell’anno prima. Le ore le abbiamo contate sul gestionale dell’amministrazione.

Riscrivendo le procedure sono emersi molti difetti di quelle vecchie. C’erano passaggi impossibili da rispettare con i tempi reali. Altri chiedevano informazioni a chi non le aveva.

Le riunioni di avanzamento lavori prima si allungavano molto oltre l’orario, per le discussioni su chi avesse bloccato che cosa. Oggi restano nei tempi previsti.

La dirigenza vede di nuovo come avanzano i lavori in tutti i reparti. Quando qualcosa si blocca, se ne accorge e può intervenire.

Succede spesso nelle imprese che hanno scritto le procedure per ottenere una certificazione o le hanno prese da un modello. Il segnale è sempre lo stesso: le procedure ci sono, ma per sapere come si lavora davvero bisogna osservare, misurare o chiedere.