In breve
In un’impresa metalmeccanica di circa venticinque dipendenti, due fratelli avevano preso la guida. Il padre però continuava a decidere e a ribaltare le loro scelte, spesso ogni settimana. Invece di togliergli potere, abbiamo scritto con lui le regole su chi decide che cosa. Lui ha fissato gli obiettivi, così il controllo è rimasto nelle sue mani in una forma nuova. In cinque o sei mesi è diventato il primo a difendere le regole e solo due persone hanno continuato a rivolgersi a lui.
Il problema
Un’impresa metalmeccanica di circa venticinque dipendenti, nel mezzo di un passaggio generazionale. Alla guida c’erano due fratelli: uno seguiva l’amministrazione, l’altro la produzione. Il padre, titolare storico, non aveva mai smesso di decidere.
Il caso più chiaro era il giro dei commerciali. I fratelli lo organizzavano il venerdì per la settimana successiva. Il lunedì mattina il padre chiamava un commerciale e gli diceva di passare prima da un cliente storico. Il giro saltava e gli appuntamenti già fissati venivano spostati all’ultimo momento. Succedeva più volte al mese, spesso ogni settimana.
Il costo non era solo organizzativo. I commerciali, per non sbagliare, avevano preso l’abitudine di chiamare il padre prima di partire. Ogni decisione ribaltata insegnava a tutti la stessa cosa: conta quello che dice lui.
Perché mio padre continua a intromettersi nelle decisioni aziendali?
Non è una questione contro i figli. Chi per tanti anni ha deciso tutto ha una sola forma di controllo sull’impresa: decidere. Cambiare le cose, per lui, significa perdere il controllo. Per questo continua a intervenire, anche quando i figli decidono bene.
Il fratello che segue l’amministrazione aveva provato più volte a parlare con il padre di ruoli e regole. Ogni volta la discussione si chiudeva prima di cominciare. Quando ho proposto di sederci tutti allo stesso tavolo, si aspettava l’ennesimo rifiuto.
Pensavo che mio padre mi avrebbe liquidato in cinque minuti.
Responsabile amministrazione, settore metalmeccanico
L’intervento
La strada più ovvia era togliere potere al padre: scrivere ruoli e procedure e chiedergli di rispettarli. Non l’abbiamo presa. Una regola scritta senza di lui sarebbe diventata una regola contro di lui.
La riunione l’abbiamo fatta in quattro: il padre, i due fratelli e io. Abbiamo mappato le decisioni di tutti i giorni, partendo da quelle che il padre stesso considerava una perdita di tempo. Per ognuna abbiamo scritto come andava in quel momento e come lui voleva che andasse. Poi abbiamo cercato le regole che portassero a quei risultati. Lui ha messo l’obiettivo. Io ho suggerito il metodo: la regola e il modo di farla rispettare.
All’inizio era scettico. Le cose sono cambiate quando si è accorto che le regole servivano a ottenere i risultati che voleva lui. A fine riunione è stato lui a proporre di affidare il giro dei commerciali ai figli.
Da lì abbiamo assegnato a ogni area una persona di riferimento. Abbiamo fissato regole per le riunioni e i colloqui con il personale: chi li convoca, chi li conduce, chi decide alla fine. Poi è partita una comunicazione a tutto il personale, firmata dal padre, con il nome della persona di riferimento per ogni area.
Per far crescere i figli bisogna togliere potere al padre?
No. Togliergli potere significa togliergli il controllo: proprio quello che lui difende. Le regole costruite insieme a lui gli lasciano il controllo in una forma nuova: decide gli obiettivi, non ogni singola mossa. In questo caso il padre ha tenuto i rapporti con i clienti storici e un posto nelle riunioni mensili con i figli.
Si può cambiare organizzazione senza stravolgere tutto?
Sì. Anzi, è la strada più sicura. Abbiamo cominciato da tre cambiamenti che davano risultati visibili in poche settimane: un programma delle attività per l’amministrazione, la richiesta sistematica di un riscontro ai clienti, riunioni programmate con il personale.
Il riscontro dei clienti aveva uno scopo preciso. Dava ai fratelli un modo di decidere basato sui fatti e non solo sull’esperienza. Davanti a quello che dicevano i clienti, il padre non poteva più rispondere che si era sempre fatto così.
Il padre ha visto i risultati prima di dover cambiare le sue abitudini. A quel punto distribuire le decisioni non era più una perdita per lui. Era un modo migliore di far funzionare la sua impresa.
I risultati
In cinque o sei mesi il padre è diventato il primo sostenitore delle nuove procedure. Partecipa alle riunioni programmate ma non le conduce. Il giro dei commerciali lo decide il fratello che segue l’amministrazione e il padre non l’ha più cambiato.
I due fratelli lavorano in autonomia, ognuno con la piena responsabilità della sua area. I dipendenti chiamano le persone di riferimento assegnate. Solo due hanno continuato a rivolgersi al padre: una era sua moglie.
Perché i dipendenti continuano a rivolgersi al vecchio titolare?
Perché finché il titolare decide, rivolgersi a lui è la scelta più sensata. I dipendenti non smettono perché glielo chiedi. Smettono quando vedono che le decisioni le prende davvero qualcun altro e che nessuno le ribalta.
Il meccanismo si ripete in molti passaggi generazionali. Le tue decisioni vengono cambiate da chi c’era prima e i dipendenti continuano a chiedere a lui. In questi casi il problema raramente è l’autorità di chi arriva. Più spesso chi c’era prima teme di perdere il controllo e nessuno gli ha mostrato come tenerlo in un altro modo.
