Si può promuovere un dipendente a responsabile delle risorse umane?

Il problema

Un’impresa che produce componenti, circa sessanta persone in Italia, con la casa madre all’estero. Ogni anno la casa madre valuta tutte le sue sedi sulla qualità della gestione e sul benessere del personale. In Italia i risultati erano negativi da più anni di fila.

Le risorse umane erano affidate ad interim a un dirigente, accanto al suo ruolo principale. Dopo l’ennesima valutazione negativa, la casa madre ha chiesto una figura dedicata.

Meglio assumere un responsabile HR da fuori o far crescere una persona interna?

Dipende da che cosa manca. Chi arriva da fuori porta un metodo ma non conosce le persone. Chi cresce dentro conosce le persone, ma gli manca un metodo.

La direzione italiana ha cercato la nuova figura al proprio interno. Ha scelto una persona che si occupava dell’amministrazione contabile del personale. Tuttavia non aveva mai avuto esperienza come manager. Il dirigente di prima, inoltre, restava in impresa.

Nei primi mesi abbiamo messo per iscritto tutto quello che il ruolo avrebbe richiesto: selezione, assunzioni, percorsi di inserimento, colloqui annuali, comunicazioni interne e gestione dei conflitti. La lista continuava ad allungarsi e con lei le procedure e i protocolli.

Non immaginavo quanto potesse essere complesso il ruolo delle risorse umane, lo sottovalutavo.

Neo responsabile delle risorse umane, settore manifatturiero

L’intervento

Mi sono seduto a fianco della nuova responsabile e abbiamo costruito insieme il suo ruolo. Non le ho consegnato un manuale: ogni procedura l’abbiamo scritta su misura per quell’impresa, come negli altri miei interventi sulle risorse umane.

Da dove si comincia a costruire l’ufficio risorse umane?

Dalle cose che si ripetono. Abbiamo scritto le procedure per la selezione, le assunzioni, i colloqui annuali e le comunicazioni al personale. Ognuna diceva chi fa cosa e quando.

Una procedura scritta toglie la fatica di decidere ogni volta da capo. A chi è nuovo nel ruolo dà anche una protezione: quando un collega contesta, la risposta non è un’opinione personale.

Poi abbiamo lavorato sul modo di porsi: come aprire un colloquio, come dire di no, come tenere una posizione davanti a chi fino al giorno prima la considerava una pari. L’autorevolezza non arriva con la nomina. Arriva quando le persone vedono mantenuti gli impegni presi, un trattamento equo e un genuino interesse verso di loro.

Come si fa rispettare un nuovo responsabile da chi lo conosceva in un altro ruolo?

Le procedure erano pronte. Farle applicare è stata un’altra cosa.

Il responsabile precedente continuava a intervenire su questioni che non erano più sue. Alcuni dipendenti, per abitudine, andavano ancora da lui. Nelle riunioni di direzione lei annunciava una decisione e lui la correggeva. Oppure la annunciava lui, prima che lei prendesse la parola. Ogni episodio le toglieva un pezzo del terreno guadagnato.

Insistere sulle regole non bastava. Togliere spazio al responsabile precedente lo avrebbe messo sulla difensiva. È lo stesso meccanismo che ho incontrato in un passaggio generazionale in cui il titolare continuava a intromettersi: chi lascia un ruolo lo difende per istinto.

Ho suggerito alla nuova responsabile di fare diversamente: chiedere il suo aiuto. Prima di tutte le riunioni di direzione si sono incontrati per preparare insieme che cosa dire e decidere chi dei due avrebbe risposto su ogni punto. In riunione era chiaro chi fosse la responsabile del ruolo. Lui, che aveva concordato la divisione dei compiti, era il primo a rispettarla.

I risultati

Dopo quanto tempo si vedono i risultati di un nuovo responsabile HR?

Un anno dopo, alla valutazione successiva, il punteggio è salito del 22%. La casa madre lo misura con un questionario ai dipendenti e con una serie di colloqui. Dopo più anni di risultati negativi, la sede italiana ha superato la valutazione con margine. Oggi chi ha una richiesta sul personale si rivolge a lei.

La parte più complessa non è stata scrivere le procedure, è stata spostare il ruolo dal precedente responsabile alla nuova. Lo stesso nodo si presenta ogni volta che un’impresa promuove una persona interna a un ruolo di guida e chi lo teneva prima rimane. La nomina cambia l’organigramma, non le abitudini. Se dopo qualche mese le persone si rivolgono ancora al riferimento di prima, di solito il problema non è chi è stato promosso, ma il processo.